Empresa nueva vs empresa vieja: focalización, agilidad y apuesta a largo

Antesdeayer saltaban las alarmas: Facebook salía de compras nuevamente (EN), llevándose a sus dominios Oculus VR, la startup que está detrás de Oculus Rift, por 2.300 millones. Una excusa tan buena como cualquier otra para trasladar mis inquietudes sobre las principales diferencias entre la gestión de una empresa nueva y otra que ya no lo es tanto.

OculusRift

Me he tomado mi tiempo para digerir el asunto y evitar venir aquí con la primera idea de turno. Por Xataka (ES) el discurso de Antonio Ortiz va por el hecho de la compra de una pantalla a futuro. Notch, el creador de Minecraft, ejemplifica el malestar de parte del sector negándose a desarrollar su juego (EN) en una plataforma que pasa de indie a ser parte de Facebook. Mariano (ES) resalta parte de esto último declarando que “está jodido“, y así un largo etcétera.

Para un servidor, de toda la lectura lo que más me llama la atención son tres puntos:

El primero, y como no podía ser de otra manera, va de la mano de la compra en sí. Con esta estrategia (relativamente barata teniendo en cuenta lo que pagó recientemente la compañía por WhatsApp), Facebook se asegura controlar una tecnología que quizás pegue fuerte de aquí a unos años. Lo incluiría por tanto en esta nueva oleada de compras (WhatsApp, Vicarius FPC (aunque no sea compra puramente dicha, sino inversión), Oculus VR) que no hacen más que aumentar la casi nula cartera de un gigante de los servicios como es Facebook, cuyo casi único activo de valor es una red social. Y me llama la atención porque por un lado es una declaración de intenciones (sé que no voy a vivir toda la vida de la red social, y tengo que empezar a tener tentáculos en otros sectores que ahora son visionados), y por otro sirve de ejemplo de como un sector tan joven como es el de servicios digitales empieza a madurar (para bien y para mal). En el eje de todo, la focalización: Uno de los pilares donde se asienta la nueva empresa (ésta que se ha creado hace apenas una década) y que contrasta terriblemente con la arquitectura empresarial del siglo pasado.

Ejemplos como Google, cuyo producto principal es la publicidad (vale, tiene muchos servicios, pero todos beben de lo mismo), Facebook y su red social o Tesla Motors con los coches eléctricos. Empresas que han subido como la espuma porque en su momento (ayer, casi) apostaron por crear justo lo que la gente necesitaba, lo que les ha permitido transformarse de un hobby de algún hacker a una de las grandes empresas de la actualidad.

Frente a ellos, la empresa tradicional (y pongo de ejemplo por cercanía a Telefónica, aunque en la práctica pudiera hablar de cualquiera), con más de medio siglo de vida, y donde la focalización ya no es tan clara (vale, Apple sin duda es un farolillo en medio de la oscuridad). Alrededor de 5000 productos tendrá la teleco en su haber ¿Ahora dime cómo gestionas esto?

El segundo punto con el que me quedo, es la agilidad. WSJ (EN) entrevistaban ayer a Brendan Iribe, CEO de Oculus VR, y de entre todo lo hablado, resalto las siguientes frases:

Y él (Mark) dijo, “si vamos a hacer esto, nos gustaría hacerlo rápido”. Nos encerramos en las oficinas de Facebook y llegamos a un acuerdo verdaderamente rápido. […] No queremos pasarnos meses sumergidos en negociaciones.

Nunca imaginé que podríamos tener esto listo en unos pocos días. Pero Facebook y su compromiso de moverse rápido, que es nuestro compromiso de movernos rápido, nos encerramos, perdimos muchas horas de sueño, algunas horas, perdimos algunos días de sueño y salimos de ahí incluso más contentos con la relación.

Facebook, una de las compañías más grandes del mundo, cierra un acuerdo de $2.300 millones en unos pocos días. Esto en la empresa de toda la vida lleva meses como poco.

La agilidad y autonomía que demuestra una empresa como esta es sencillamente brillante. Si tienes clara tu focalización, y la estructura organizativa bebe de la agilidad, se puede llegar a hacer cosas como estas, lo que sin duda te permite maniobrar el barco cuando corresponda para evitar el naufragio (virar de mercado).

Entiendo por otra parte que la postura de Facebook es la sencilla. Una empresa con menos de 10 años de vida apenas cuenta con el peso de una mochila histórica. Nació de la mano de gente joven, cuya forma de vida es tal cual se está comportando, y eso sin duda permite gestionarla de forma mucho más ágil que la reconversión de una empresa tradicional.

Sobre este asunto, y de nuevo recurriendo a quien a día de hoy me paga el pan, veo sin duda un interés en volverse ágiles, tanto de parte de las altas esferas (el discurso va sin duda por estos derroteros) como a nivel de grupos de trabajo (al menos en lo que respecta a I+D). La gestión del trabajo dentro de I+D es ágil en todos los sentidos (ciclos de desarrollo cortos, conciliación de la vida familiar, sin horarios de trabajo, trato distendido,…). Sin embargo, entre lo que se dice arriba, y lo que hacemos abajo, hay un larguísimo trecho de barreras realmente difíciles de salvar (directivos echados a la antigua, personal que lleva siglos en el mismo puesto y ve las nuevas generaciones como el enemigo a abatir,…). Y eso descontando seguramente la presión externa (stakeholders) a la que estará sometida. Es donde le viene el problema a una empresa tradicional, ya que liberar peso histórico de una mochila es mucho más complejo que crear algo de cero.

El tercer punto es la apuesta a largo plazo. Y vuelve a beber de la mentalidad ágil y de tener claro a qué mercado quieres llegar. Si algo hemos aprendido de la filosofía startup es que en nuestros días la potencialidad de mercado puede ser más rentable que el mercado actual. Facebook no ha empezado a ser rentable hasta hace apenas unos tres o cuatro años, y este conjunto de compras estratégicas tienen como objetivo asegurarse el control de mercados que ahora mismo no son rentables, pero que seguramente lo sean en el futuro.

Implantar esto en una empresa vieja es complicado justamente por lo mismo. No es que no se haga, sino que la mentalidad colectiva tiende a ser más conservadora (algo habitual en el entorno de hace unos años), y de nuevo, cambiar eso, requiere plazos de tiempo mucho más largos.